Entre las recomendaciones que se han presentado a la Unidad
de Auditoría Interna de la Organización que se ha sometido recientemente a la
evaluación externa periódica recogida en la Norma 1312, se ha recogido la
correspondiente a la conveniencia de someter a su equipo de auditores a una
dinámica de rotaciones, ya que, como mejor práctica, así está reconocida por el
Instituto.
Ante esta recomendación, que era asumida por el responsable
de Auditoría Interna como muy favorable, pero dado que su implantación no podía
ser decidida por él, ya que era algo que debía ser aprobada por el área de
Recursos Humanos, al afectar a otras unidades de la Compañía, se solicitó que
aportásemos razones suficientes para poder justificar los beneficios que de
esta práctica podrían derivarse y, así,
fortalecer el proyecto. Al tiempo que se nos demandaba opinión sobre las
distintas formas de aplicar estas rotaciones.
Antes de entrar a valorar los posibles modelos que podrían
aplicarse al proyecto, entendemos conveniente argumentar que, como en toda
decisión empresarial, la rotación conllevará oportunidades y riesgos. Debiendo
aceptarse esta operativa siempre que las oportunidades superasen a los riesgos
o costes de su aplicación.
Adicionalmente, y como descripción del contexto en el que
desarrollamos nuestra actividad, se entendió oportuno aportar alguna referencia
que, aunque referida a los auditores externos, entendemos es también aplicable
a los auditores internos:
En ese sentido, y como
ya hemos tenido oportunidad de comentar en este blog, la postura que la Unión Europea ha adoptado
es clara y viene recogida en su Libro Verde, con el título “Política de
auditoría: lecciones de la crisis”, incidiendo en la conveniencia de la rotación
obligatoria, ya
que considera que: “las situaciones en las que una empresa lleva décadas
nombrando a la misma sociedad de auditoría interna parecen incompatibles con
las normas que sería deseables en materia de independencia. Por mucho que los
principales socios auditores roten con regularidad, conforme establece
actualmente la Directiva, todavía persiste la amenaza de familiaridad.
En
este contexto habría que plantearse la rotación
obligatoria de las sociedades de auditoría y no de los socios auditores.” Conclusión que, en
nuestro caso, debiéramos equiparar con los “equipos” de auditoría, dado que los
argumento esgrimidos son válidos a nuestra actividad.
En todo caso debemos
admitir que la posibilidad de rotar a los auditores internos dependerá, aparte de la voluntad y
oportunidad de actuar de esta manera, de otras circunstancias, como por
ejemplo: la dimensión de la Unidad de Auditoría; de su estructura, ya que si
fuese descentraliza habría más oportunidades de practicar la rotación; o si se
emplea o no el outsourcing; o si en su organigrama figurasen diversos
equipos según la especialidades u ámbitos de actuación, etcétera. Aspectos
que entendíamos sí se cumplían en la
División de Auditoría evaluada.
Centrándonos en las ventajas que conlleva este proceso,
entendemos que las rotaciones intra-departamentales
de la División de Auditoría comportarán las siguientes ventajas:
a) Incrementar el conocimiento multidisciplinar de los
miembros de la División, lo que posibilitará identificar en ellos los ámbitos
de actuación más acordes con sus aptitudes y actitudes.
b) Hacer más equitativa la distribución de las
ventajas/inconvenientes de actuar profesionalmente en un determinado área de la
División de Auditoría, con lo que mejoraríamos el clima laboral (posibilidades
de viajar, conocimiento más amplio del negocio y del Grupo, mejorar su empleabilidad, por ejemplo)
c) La rotación en los equipos de trabajo adscritos a las
distintas áreas, permitirán que, de existir hábitos no adecuados en la forma de
atender los desarrollos de los trabajos, estos puedan ser evidenciados y
corregidos con la incorporación de nuevos recursos.
d) En la ejecución de trabajos reiterativos, la actuación
periódica de los mismos equipos de trabajo sobre los mismos procesos o entes
auditables, podrían ocasionar una cierta falta de entusiasmo para incidir sobre
nuevos aspectos auditables, ya que de ello se podrían observar malas prácticas
de actuaciones previas.
e) Adicionalmente la permanencia de los auditores en un
mismo área, podría generar empatía con los auditados, afectando a su
objetividad.
En cuanto a la rotación entre Auditoría Interna y el resto
de los Departamentos de la Organización, ésta puede contemplarse en dos
niveles: el temporal y el definitivo.
La rotación con salida permanente debería ser una práctica
habitual de todas la Unidades de Auditoría Interna, ya que ello supondría
materializar la posibilidad de convertir a las Unidades de Auditoría Interna en
“vivero” de ejecutivos, o de responsables en las áreas operativas, lo cual nos
permitirá ampliar el Plan de Carrera de los auditores, al abrirse las
posibilidades de promoción.
En lo que se refiere a la rotación temporal, la cual
entendemos como más recomendable en la incorporación de nuevos recursos a la
División de Auditoría procedentes de ambientes ajenos a la Organización. Con este colectivo, la idea es que durante un
periodo de varios meses, estos nuevos apoyos se incorporen a unidades
operativas y administradoras de riesgos relevantes, de forma que puedan acceder
a las prácticas de gestión empleadas, lo que mejoraría su conocimiento sobre la
forma de desarrollar dichos procesos. Transcurrido el periodo temporal que se
establezca, retornarían a Auditoría Interna con los conocimientos ya
adquiridos, con lo que se podrán incorporar a los equipos de trabajo aportando
un mayor valor.
Adicionalmente a esta rotación temporal focalizada en los
nuevos ingresos, consideramos que podría ser útil el que los auditores ya
consolidados en la Unidad, y que: ante cambios regulatorios, nuevas
incorporaciones al perímetro societario, modificación de procedimientos de
gestión empleados por las distintas áreas, etcétera, con el objetivo de
entender las nuevas realidades, se podría pensar en adscribir temporalmente en
esos entornos a diversos auditores que colaboren con las unidades afectadas,
interiorizando los detalles de las nuevas realidades, lo que les permitiría un
conocimiento más exacto de los procedimientos aplicados, posibilitando en
análisis más riguroso y exacto de los mismos, lo que abriría mayores
oportunidades de hacer recomendaciones de mejora más eficaces.
Por todo lo anterior, consideramos que la rotación de los
auditores es una necesidad y una oportunidad que deberemos aplicar para seguir
mejorando la capacitación de lo recursos de nuestras unidades, pero también
como una forma de poder mejorar las expectativas profesionales de nuestros
colaboradores.
Pero antes de acabar, nos surge una duda, esta rotación de
auditores, interna y externa hacia otras áreas de la Organización, ¿no debería
complementarse/compensarse con una rotación de los empleados de esas Unidades
operativas hacia Auditoría?.
La respuesta es muy sencilla, si la ubicación en áreas
ajenas a nuestra propia función, tiene como objeto el que podamos interiorizar,
comprender y asimilar las prácticas de gestión en donde nos ubiquemos de forma
provisional, el que ajenos a Auditoría Interna conozcan nuestros procedimientos
de gestión, para después retornar a sus puestos de trabajo habituales,
entendemos que no es lo apropiado, ya que su presencia en Auditoría, les habrá
permitido, como la nuestra en sus departamentos, conocer las debilidades que
existan en el desarrollo de la función. Lo que dicho de forma muy coloquial,
sería como “darle armas al enemigo”. Por tanto rotundamente no, en mi opinión.
Esperando que estas ideas puedan ser consideradas
aplicables, quedamos a vuestra disposición para ampliar, o aclarar, los
comentarios realizados.
Un abrazo.
Madrid, 10 de octubre de 2013
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