Los Planes de Auditoría y los CSA´s

Un aspecto de la actividad de las Unidades de Auditoría Interna en el que creo que existe un consenso generalizado, es el correspondiente a la conveniencia de definir los planes de trabajo a desarrollar en base a los riesgos que en cada momento amenacen a los procesos de las correspondientes Organizaciones, ya que se entiende que es la forma más adecuada para lograr la debida eficacia que nos es exigible; por ello, este proceder se ve recogido como requerimiento de las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la actividad en su epígrafe 2010, señalando que: “El Director de Auditoría Interna debe establecer un plan basado en riesgos, a fin de determinar las prioridades de la actividad….”

 

Varias son las formas que existen para poder identificar los riesgos que pueden afectar a los objetivos empresariales, de las que destacaríamos la correspondiente al empleo de los denominados por su siglas en inglés KRI´s, es decir los indicadores de riesgos clave, que podemos entenderlos, no solo como: valores con correlación estadística con determinados riesgos, que pueden utilizarse como sistema de alertas preventivas o tempranas, sino en su sentido más amplio, como cualquier información que nos permita interpretar o diagnosticar anticipadamente una determinada amenaza, pues lo importante es detectar la presencia de riesgos por sus síntomas más primigenios (es decir cuando aún la fase crítica no se haya manifestado), pues siempre será preferible detectarlos y prevenirlos, en vez de tener que corregir sus efectos.

 

En este contexto, cuando nos refiramos al empleo de KRI´s no deberíamos olvidar considerar  los Control Self Assessment (CSA,s), ya que según el IIA se definen como “ proceso que permite a la Dirección y al personal a participar en la revisión de los controles existentes para comprobar su adecuación y recomendar, acordar e implementar las mejoras a los controles existentes”. Aportando la capacidad de:

 

a) Participar en la evaluación del control interno 

b) Evaluar riesgos

c) Desarrollar preventivamente planes de acción destinados a subsanar debilidades  identificadas

d) Evaluar la probabilidad de alcanzar objetivos determinados.

 

Aunque los CSA´s no son una herramienta exclusiva de los auditores, su utilización por parte de Auditoría Interna comporta una serie de beneficios que vamos a enumerar, constituyendo una de las técnicas modernas con las que mejorar nuestra eficiencia, por lo que aconsejamos su uso siempre que sea posible, dada su evidente utilidad que, según la opinión del IIA, podemos resumir en los siguientes cuatro puntos:

• Mejora el rol del Departamento de Auditoría Interna. Con los CSA´s los auditores se convierten en un reconocido socio del negocio, en vez de un adversario. 
•  Incrementa la autoestima del personal adscrito a Auditoría Interna. El personal de Auditoría se siente más útil e importante para la Organización al propiciar mejoras en los Procesos. 
• Aumenta las habilidades para localizar las áreas de alto riesgo. Los CSA´s ayudan a localizar los riesgos no bien atendidos en la Organización, lo que posibilita una mejor definición del Plan Auditor. 
• Optimiza el uso eficiente de los recursos. Con los resultados de los CSA´s se pueden identificar con un uso muy reducido de recursos las áreas con carencias de control.

Pero, con independencia de lo que el IIA señala, ¿qué son exactamente los CSA?. Una respuesta escueta, pero que consideramos válida, sería la que los define como: Cuestionarios debidamente estructurados dirigidos a los gestores sobre diversas cualidades de los procesos de los que estos sean responsables, o sobre el entorno de control interno de la Organización, que permitan a través de las respuestas facilitadas  sacar conclusiones.

 

Es, por consiguiente, una alternativa a la típica forma de actuar de la auditoría interna ya que, en lugar de realizar pruebas y observaciones directas, el auditor facilita un procedimiento mediante el cual los gerentes y empleados de la entidad  realizan su propio análisis de  los procesos de negocio de los que ellos participen y sean responsables, opinando sobre la situación del grado de control existente en el mismo.

 

Para ello, se precisa diseñar un  cuestionario en el  que se incluyan las preguntas adecuadas, pero tendiendo que sean simples, y que propicien respuestas del tipo SÍ o NO, TENGO-NO TENGO, cuidadosamente redactadas para que no presenten dudas interpretativas a los encuestados, así como estimaciones muy simples sobre riesgos: ALTO-MEDIO-BAJO.

 

Para su cumplimentación es frecuente recabar la opinión de los gestores empleando reuniones tipo “workshop“. Sin embargo, cuando los encuestados sean numerosos o estén dispersos es preferible la encuesta escrita, en vez de estos talleres, como también sucede cuando la cultura de la Organización no garantice debates abiertos y sinceros. Todo ello sin olvidar que para que el proceso tenga verdadera utilidad se hace imprescindible garantizar la bondad de las respuestas, por lo que se deberá solicitar que su envío venga acompañado de una manifestación explicita y suscrita por el responsable de su confección, en la que expongan su compromiso de veracidad en las respuestas facilitadas, pero también de su aceptación y facilitador de la  verificación de  cualquier dato de los facilitados.

 

A título de ejemplo vamos a reproducir parte del CSA empleado para poder conocer el grado de control del Proceso de Compras empleado en una determinas empresa, en el que se incluyen las preguntas que se estiman permitirán, a través de las respuestas recibidas, estimar la forma en que se está gestionado el proceso elegido.

Una vez en poder de Auditoría Interna las respuestas a estos cuestionarios, en los que se incluyen los resultados de las opiniones de los responsables de la gestión de los procesos analizados, procede que se observen si existen áreas y/o procesos que no presentan ninguna alerta sobre el grado de control, así como aquellos otros en los que la situación no sea tan favorable o tranquilizadora, en cuyo caso, y en función de la importancia del proceso, o de los procesos administrados por las áreas con déficits de control, se debería requerir a los propios responsables que aporten las razones que en su opinión justifiquen la situación de carencia previamente reconocida por ellos.

 

De no resultar convincentes los argumentos expuestos se debería analizar la conveniencia de realizar una auditoría convencional que aporte una visión imparcial y objetiva sobre  las causas reales que justifiquen la situación evidenciada, incluyéndolo en el Plan de Auditoría a realizar.

 

Por consiguiente, los CSA´s no son auditorías, sino autoevaluaciones del grado de control existente en un proceso o actividad, aportando información cualitativa sobre el grado de riesgo que existe en el mismo. Lo que nos pondrá sobre la pista de los aspectos de control interno que deban ser supervisados y, en su caso, mejorados.

 

Jesús Aisa Diez

Madrid, 18 de Mayo de 2013

Del Gobierno Corporativo a la Responsabilidad Social Corporativa

 

Recientemente hemos conocido una inmensa tragedia consecuencia del derrumbe de un edificio en Bangladesh, que albergaba varios talleres de artículos textiles, y en la que han muerto más de 1.000 personas. Adicionalmente nos hemos enterado también por la prensa que en dichos talleres sus trabajadores cobraban menos de 30 euros al mes, que las condiciones en el que desarrollaban su actividad eran deficitarias, y que en ellos se atendían pedidos de varias e importantes cadenas de distribución radicadas en países desarrollados.

 

Partiendo de esta terrible noticia, creo que podemos hacer algunas reflexiones que nos permitirán sacar conclusiones con las que mejorar el aporte de valor de la función auditora.

 

En primer lugar es que, como ya tuvimos oportunidad de comentar no hace mucho tiempo, en los Planes de Auditoría deben recogerse como entes auditables la supervisión de los procesos externalizados, ya que, aunque asumidos y realizados por terceros, comportan riesgos para las organizaciones descentralizadoras que deben ser también adecuadamente valorados y gestionados. 

 

En este punto, y en beneficio de la duda, aceptemos que el proceso de fabricación empleado en esos talleres sí hubiese sido auditado; pero viendo los hechos acaecidos, sería más que probable que se empleasen para ello especialistas locales, lo cual no siempre es recomendable, ya que los ambientes y prácticas usualmente utilizadas en los países donde se desarrollen los procesos pueden condicionar los niveles de los riesgos que se consideren razonables. Por tanto, nuestra primera recomendación es que, si en la auditoría empleamos colaboradores de los países en donde se desarrolle el proceso deslocalizado, que dejemos claro cuál es el apetito al riesgo que como Unidad de Auditoría Interna se considera aceptable, y que se verifique que éste nivel se asume realmente por quienes colaboren en la realización de las auditorías in situ.

 

En segundo lugar, y si nos centramos en las condiciones en las que esos trabajadores realizaban su actividad, es probable que concluyamos que estas no eran las más adecuadas, pudiendo entonces concluir que las empresas que encargaban sus pedidos a esos talleres priorizaban el rendimiento económico a cualesquiera otros aspectos de la actividad empresarial por ellas desarrolladas, entre ellos los derechos laborales de los trabajadores.

 

Aunque quizás en épocas de crisis económica como la que actualmente atravesamos no aportan las condiciones más favorables para seguir avanzando en la sustitución del objetivo recogido por los postulados relativos al Gobierno Corporativo, sustituyéndolos por los correspondientes a los de la Responsabilidad Social Corporativa, creemos, no obstante, que desde las Auditorías Internas se debe aprovechar cualquier oportunidad para insistir en las ventajas de definir las estrategias orientadas al logro de una empresa sostenible, ya que tan importante es alcanzar los objetivos y resultados económicos–financieros, como la forma en que estos se consiguen.

 

Progresar en este cambio representa un salto cualitativo importante, ya que no solo se tendría presente el valor que las Organizaciones puedan generar a los accionistas, los Shareholders, sino que habría que pensar en los Stakeholders, es decir en todas las parte interesadas, sean estas internas o externas. Escenarios que están debidamente recogidos en las definiciones que de ambos conceptos nos aportan la OCDE y la Comunidad Europea, respectivamente:

Para la OCDE “El Gobierno Corporativo es un elemento clave en la mejora del crecimiento y la eficiencia de la economía, así como en el incremento de la confianza de los inversores. Implica un sistema de relaciones entre la Dirección, el Consejo, los Accionistas y demás personas con intereses en la empresa”.

Mientras que la Comisión Europea define la Responsabilidad Social Corporativa como: “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutores”. De donde se deriva que una empresa será sostenible cuando, además de lograr una cuenta de resultados económicos satisfactoria y maximizar su valor, resulte viable a corto y largo plazo por su contribución a un desarrollo sostenible de su entorno y con pleno respeto a los derechos humanos individuales y colectivos. Es decir, aquellas organizaciones que asumen una triple dimensión en su actividad: la económica, la social y la ambiental.

De asumirse este planteamiento resultaría indudable que la información a elaborar por las organizaciones no debiera limitarse a la información financiera, ya que deberían incorporarse también los aspectos sociales y ambientales; pero no en forma separada y oportunista como ha venido siendo frecuente hasta ahora, sino en forma integrada.

 

La información integrada tiene como objetivo dar una visión global de la Organización,  incluyendo información sobre el futuro para permitir que las partes interesadas puedan hacer una evaluación más documentada sobre el porvenir de la empresa, así como de la forma en que esta se ocupa de los riesgos y oportunidades de sostenibilidad.

El informe integrado, según el discussion paper publicado en septiembre de 2011 por el International Integrated Reporting Committee (IIRC), es el resultado de un proceso de reflexión cuyo objetivo es mostrar la relación entre la estrategia, el gobierno y el desempeño financiero, con el entorno social, económico y ambiental en que opera la organización. Conocer esas conexiones es lo que permitirá a las Organizaciones tomar decisiones que creen valor a corto, medio y largo plazo.

Llegado a este punto debemos referirnos al Informe King III, el cual debe su nombre a Mervyn E. King, antiguo Presidente del Tribunal Supremo Sudafricano, que define a los informes integrados como "una representación holística e integrada del desempeño de la compañía en términos de su financiamiento y su sustentabilidad."

 

Señalando que deben ser:

• Anuales.

• Que la información financiera  y la información sobre sostenibilidad deben ir juntas.

• Deben aportar información suficiente para conocer  la manera en que la Organización ha afectado a la vida económica de la comunidad, tanto  positiva como negativamente

• Debe contener información a futuro  para que el Directorio valore cómo puede mejorar los aspectos positivos y evitar los aspectos negativos

• La Información integrada requiere algo más que un complemento de información sobre sostenibilidad. Los informes sobre sostenibilidad deben integrarse con otros aspectos de los procesos de negocio y gestión durante todo el año. La sostenibilidad debe formar parte de la Organización.

• La Información integrada debe centrarse en la sustancia, en el fondo, más que sobre las formas.

• El Comité de Auditoría debe establecer un proceso formal de garantías sobre los informes de sostenibilidad, que asegure que la información reportada es confiable, y que no se produzcan conflictos o diferencias en comparación con los resultados financieros.

 Aspectos todos ellos que, siguiendo lo señalado por la Norma 2450 del Institute of Internal Auditors, han ser debidamente supervisados por los responsables de Auditoría Interna, dando así carácter de fiabilidad a su contenido, evitando presentaciones faltas de rigor. 

 

Nuestra propuesta es que, si como esperamos, de lo expuesto en estas líneas pudieran observarse mejoras cuantitativas y cualitativas en la calidad de la información que se reporta a las distintas partes interesadas, se aproveche cualquier oportunidad que pudiera existir  para proponer al Directorio la conveniencia de abrir una línea de trabajo con la que avanzar en la confección de informes integrales, ya que, además, en mi opinión, más bien pronto que tarde, los distintos reguladores nacionales se decantarán por exigirlos como una pieza más de las mejores prácticas con las que optimizar el buen gobierno de las Sociedades, sean estas cotizadas o no. Si en su empresa existe un compromiso con el largo plazo, no hay elección, este es el camino.

 

Jesús Aisa Diez

Madrid, 11 de mayo de 2013.

El contenido óptimo de los Planes de Auditoría

Es evidente que conseguir una adecuada aportación de valor por parte de las auditorías internas  precisa que la planificación de su actividad sea apropiada; motivo por el que El Marco Internacional para la Práctica profesional de la Auditoría Interna recoge, en su Norma 2010, que los Directores de las Unidades de Auditoría Interna deben establecer su plan de trabajo basado en riesgos, a fin de determinar las prioridades de la actividad a desarrollar; aclarando que dichos planes han de ser consistentes con las metas de la Organización. 

Requerimiento que es ampliado en los Consejos para la Práctica CP 2010-1 y el CP 2010-2, los cuales describen pormenorizadamente cómo debemos actuar para enlazar el Plan de Auditoría con los riesgos y demás exposiciones que puedan afectar a las Organizaciones.

Partiendo de esta exigencia normativa, quizás resultara apropiado que precisemos que debemos entender por Plan. En mi opinión una forma acertada de describirlo es aquella que los define como: Documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas y objetivos que se quieren lograr, con indicación de los instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar a los fines deseados.

De acuerdo con ello, los Planes de Auditoría no solo deben reseñar los entes auditables que serán objeto de análisis a lo largo del periodo considerado, sino que han de incluir  adicionalmente toda la información complementaria con la que los responsables de su aprobación (la alta dirección y el Directorio) puedan entender adecuadamente: (i) qué es exactamente lo que el Director de Auditoría Interna les propone acometer, (ii) el alcance de los distintos trabajos seleccionados, (iii) los factores que motivan su inclusión en el Plan, es decir los porqué de la conveniencia de incidir sobre ellos, aclarando si son consecuencia del resultado de la gestión de riesgos empresariales, de solicitudes expresas de las partes interesadas o cualesquiera otra razón.

Identificado el qué pretendemos hacer, así como el porqué, nos quedaría todavía por informar del con quién. Es decir, los recursos que vamos a necesitar para acometer dicho Plan de trabajo, a fin de que sean habilitados, si así se considerase adecuado, por los responsables de aprobar dicho Plan.

Admitida la oportunidad de actuar según lo indicado, hay un aspecto que no podemos ignorar, y es que los recursos disponibles son limitados, por lo que será probable que en determinadas condiciones no se puedan atender plenamente las peticiones de medios efectuada, o lo que es lo mismo de aceptación íntegra del Plan de trabajo propuesto, viéndose entonces el Director de Auditoría en la necesidad de recortar sus pretensiones de trabajo, ajustando estas a las posibilidades reales de actuación. En este supuesto el Director de Auditoría Interna debería reconocer explícitamente la incidencia que pudiera derivarse de esta limitación de recursos, a fin de que quienes cuestionaron su aprobación compartan, en su caso, la responsabilidad que les pudiera corresponder si la decisión resultase finalmente desacertada.

Otra buena práctica que entendemos recomendable sugerir para el diseño y presentación del Plan auditor, es el de estructurarlo de forma que puedan observarse fácilmente los aspectos más significativos atendidos por el mismo. Es decir:

En primer lugar, y dado que será una de las partes con mayor calado informativo que debiéramos tener en consideración, proponemos que las acciones a realizar se agrupen según los objetivos a cubrir. Tales como:

• Actividad auditora prevista;
• Colaboraciones o consultorías a atender;  
• Trabajos especiales a atender  a requerimiento de los reguladores ;
• Seguimiento de recomendaciones a efectuar;
• Plan de Formación a desarrollar;
• Labores administrativas, asistencia a Comités, …
• Programa de aseguramiento y mejora de la calidad de la función estimado;
• Rotación prevista de auditores en áreas operativas;
• Etcétera. 

Cada uno de estos sub-apartados debería estar desglosado en las distintas acciones específicas incorporadas en cada uno de ellos, recogiendo el detalle de los respectivos entes auditables, así como su alcance y recursos estimados para su ejecución. (Obviamente el detalle de estos datos deben ubicarse en un anexo del propio Plan, de forma que estén en disposición de  los responsables de su aprobación, pero sin que su enumeración pormenorizada pueda dificultar una  lectura ágil del cuerpo principal del borrador del Plan sometido a probación).

 

En segundo lugar entendemos que deberían aparecer destacados en el mencionado cuerpo principal del borrador del Plan, los recursos totales necesarios versus los disponibles; así como el porcentaje de entes auditables que se pretenden atender con las auditorías previstas según el ranking de la importancia de los riesgos existentes en cada uno de ellos. (Por ejemplo: 100% de los entes con posibilidad de riesgos extremos, 80% con riesgos altos, 30% con riesgos moderados, 5% con riesgos bajos,…), pero también el porcentaje de requerimientos recibidos de los Supervisores/Reguladores dispuestos a atender, y el número de las demandas de apoyo de las gerencias que hayan sido consideradas, señalando en estos dos últimos casos las razones que pudieran existir para no atender su totalidad.

 

Otro aspecto que debiera señalarse es el correspondiente a la coordinación con los otros proveedores de aseguramiento efectuada, identificando aquellos trabajos excluidos del Plan debido a que serán aprovechados los realizados por dichos proveedores, evidenciando así el esfuerzo de maximización de la eficiencia global. 

 

También consideramos como una buena práctica el de enumerar  los beneficios de todo tipo que se esperen como consecuencia de la actividad planificada. Tal cómo: Obtención del certificado de calidad al que se piense someter a la actividad, obtención de certificaciones profesionales para un número de auditores, grado de incremento de la mecanización de la actividad, ahorros de costes como consecuencia del empleo de auditorías a distancia, descuentos por volumen o penalizaciones aplicables por los resultados esperados de la verificación del proceso de compras a realizar, mejora de precios estimados derivados de la revisión del proceso de adjudicaciones, minoración estimada de los fraudes, incrementos de los ingresos por revisión del proceso de facturación, etcétera, etcétera. Es decir, y hasta donde seamos capaces de identificar, aquellos beneficios derivados de la actividad auditora, lo que nos permitirá  incidir en la idea de que el control no es un coste para las organizaciones, ya que se suele autofinanciar.

 

Es indudable que el nivel de desglose que proponemos, “complicará” la elaboración del Plan de Auditoría, pero estamos convencidos que este inconveniente se verá recompensado por las ventajas, de todo tipo, que podremos obtener al informar adecuadamente, entre ellas el posible reconocimiento del esfuerzo de transparencia efectuado, con el que posibilitar una toma de decisiones debidamente documentada.

Jesús Aisa Díez

Madrid, 5 de Mayo de 2013

La rotación de los auditores, ¿una decisión conveniente?

En el suplemento de economía del periódico de mayor difusión español, El País, aparecía el pasado domingo 14 de abril un artículo muy interesante en el que se ponía en cuestión el trabajo de las auditorías externas, ya que según su autor dudaba que en un ambiente de crisis tan fuerte como el actual,  los informes de auditoría reflejaran cada vez menos salvedades. La respuesta  se la aportaba un antiguo alto cargo del sector, el cual entendía que la razón se encontraba: “en el miedo a perder el cliente, así de sencillo”.

Como se puede intuir el artículo toca, aunque sea algo de pasada, un aspecto muy controvertido sobre el que aún no existe una opinión unánime, cuál es el límite temporal que debe existir en las relaciones de las firmas de auditoría y las sociedades auditadas, que aprovechamos para señalar que en España no existe, pues solo se exige como obligatoria la rotación del auditor de cuentas firmante del informe de auditoría una vez transcurridos siete años desde el inicio de la actividad, debiendo transcurrir un nuevo plazo de dos años para que dicha persona pueda volver a auditar a la entidad correspondiente. Incluso, cuando las auditorías de cuentas no fueran obligatorias, no serán de aplicación las limitaciones citadas anteriormente.

Esta rotación de las entidades auditoras tiene defensores y detractores; a favor estarían aquellos que entienden que esta medida refuerza la independencia del auditor y, por tanto, incrementaría la calidad de la auditoría; en contra, quienes opinan que la rotación destruye el conocimiento específico del auditor sobre la empresa supervisada disminuyendo la calidad del servicio prestado.

La postura de la Unión Europea es clara y viene recogida en su Libro Verde, con el título “Política de auditoría: lecciones de la crisis”, incidiendo en la conveniencia de la rotación obligatoria, ya que: “las situaciones en las que una empresa lleva décadas nombrando a la misma sociedad de auditoría parecen incompatibles con las normas que sería deseables en materia de independencia. Por mucho que los principales socios auditores roten con regularidad, conforme establece actualmente la Directiva, todavía persiste la amenaza de familiaridad.

En este contexto habría que plantearse la rotación obligatoria de las sociedades de auditoría y no de los socios auditores.”

Por lo interesante del tema que se nos plantea, que no es otro que la independencia y objetividad de las opiniones sobre la fiabilidad de las informaciones distribuidas a los mercados, me ha parecido oportuno resumir en estas líneas la situación por la que atraviesan los otros garantes que intervienen en el proceso auditor en el ámbito español. 

En primer lugar nos debemos referir a los miembros de los Comités de Auditoría, pudiendo decir que ni en la Ley del Mercado de Valores, por la que se regula la necesidad de que las sociedades cotizadas españolas dispongan de un Comité de Auditoría, ni en el Código de Buen Gobierno vigente por el que se desarrollan las características de dichos Comités, vienen recogidas limitaciones temporales a los nombramiento de sus miembros, aunque, sin embargo, suele ser habitual que en los Estatutos de los Comités de Auditoría a nivel de empresa consten restricciones a la duración de sus cargos, fundamentalmente el de Presidente de la Comisión, que suele fijarse en un periodo máximo de algunos años (cuatro o cinco normalmente), al término de los cuales el Consejero que hubiera ejercitado el citado cargo no podrá ser reelegido como Presidente hasta pasado un cierto periodo desde su cese, todo ello sin perjuicio de su posible continuidad como miembro de la Comisión de Auditoría; manifestaciones que entendemos reflejarían implícitamente la conveniencia de las rotaciones de los Consejeros, aunque solo sea de forma testimonial, pues lo recogido en estos Estatutos, en el mejor de los casos, dista mucho de ser realmente práctico.

Los otros agentes que consideramos podrían verse afectado por la continuidad del cargo dentro del proceso supervisor, serían los auditores internos. Aspecto que las Normas del Institute of Internal Auditors ni tan siquiera se plantean, por lo que el Director de Auditoría Interna, y también sus colaboradores más directos, como el resto de sus integrantes, pueden mantener su actividad de forma prolongada, sin que ello sea cuestionado.

En términos generales, es muy posible que las ventajas de no hacer perpetuos este tipo de cargos superarían los inconvenientes que pudieran comportar, ya que si el Sistema de Control Interno debe operar en un ambiente de solidez ética y moral, se hace necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan conducir a realizar actos reñidos con el código de conducta de la Organización.

En tal sentido, y como leía hace algún tiempo: "la rotación en el desempeño de las tareas claves para la seguridad y el control es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el equivocado concepto del "hombre imprescindible".

Lo cual, si lo vinculásemos con la función del auditor interno, abriría el debate sobre la conveniencia de su rotación dentro de la empresa. Aspecto del que no me manifiesto totalmente desfavorable, aunque admito que es un tema muy opinable, y cuya aplicación puede conllevar dificultades prácticas de difícil solución, pues su viabilidad dependerá de diversas circunstancias.

Personalmente, pero poco probable, entiendo que el auditor interno, con el paso del tiempo, se podría vincular en exceso con la gerencia de la empresa debido a los efectos que el asiduo contacto profesional pudiera tener en la formación de vínculos personales con los directivos con los que trabaja, pudiendo dar lugar a que se identifique más con los criterios e intereses de los gestores, que con las de las otras partes interesadas.

 

Otra posible consecuencia de las largas permanencias de los profesionales en la actividad auditora, sería la posible interiorización de los fallos de las auditorías anteriores provocados por una reducción de la objetividad requerida y necesaria en la ejecución del servicio del profesional, lo que conduciría a mantener sine die las opiniones equivocadas, antes que reconocer los fallos cometidos previamente en la supervisión de los entes auditables. Por ello, la rotación de los equipos de auditoría generaría un mecanismo adicional de evaluación de los propios auditores,ya que los auditores actuales controlarían el trabajo de los equipos anteriores, por lo que los fallos de auditoría no se perpetuarían indefinidamente.

En resumen, somos claramente partidarios de la rotación de las firmas de auditoría externa, así como también de los equipos de los Comités de Auditoría, fundamentalmente su Presidente, el cual, acabado su mandato, debería abandonar el cargo dentro del Comité, dejando plena libertad de decisión y opinión a los nuevos miembros del citado Comité. 

En cuanto a los equipos de Auditoría Interna, también consideramos positivo que estos no se perpetúen indefinidamente en la Organizaciones, considerando que, de ser factible, exista una rotación de los técnicos de los equipos que aborden la supervisión de entes auditables, de forma que podamos tener diferentes visiones no continuistas. En cuanto a los mandos de la Unidad de Auditoría Interna, pensamos que su excesiva y prolongada actividad en  la misma, compartiría riesgos que deberían ser evaluados por su máximo responsable funcional, el Comité de Auditoría, actuando en consecuencia, recomendando que, llegado a ese punto, también debería procederse a su rotación.  

No obstante lo anterior, y siendo realistas, debemos admitir que la posibilidad de rotar a los auditores internos dependerá, aparte de la voluntad de actuar de esta manera, de otras circunstancias, como por ejemplo: de la dimensión de la Unidad de Auditoría; de su estructura, ya que si fuese descentraliza habría más oportunidades de practicar la rotación; o si se emplea o no el outsourcing; o si en su  organigrama figurasen diversos equipos según la especialidades u ámbitos de actuación, etcétera. 

La ausencia de estas circunstancia pueden condicionar o incluso bloquear este tipo de iniciativas, aunque lo importante estimo es que tengamos claro si resulta oportuno o no provocar las rotaciones, puesto que el paso del tiempo seguro que nos abrirá posibilidades de acometerlas. Solo habrá que esperar a que se presente el momento adecuado para ello.

Esperando que estas reflexiones puedan ser consideradas útiles, dejo abierto el tema para que, entre todos, podamos profundizar en él, debatiendo en lo sucesivo sobre el mismo.

Jesús Aisa Díez 

Madrid, 21 de Abril de 2013.