Encabezamos y graficamos estas líneas con el título de
un interesante documento elaborado por el Instituto de Auditores Internos de
España, difundido el pasado lunes día 20 del presente mes de Mayo. En dicho
documento aparecen unos indicadores de la gestión de la profesión, tanto en
España, como en Europa y Norteamérica, con los que se puede tener una visión
amplia del estado en el que se encuentra la función de auditoría en estos
entornos empresariales.
Según se señala en el informe, para su elaboración se
han empleado las opiniones de 1700 profesionales de la actividad auditora,
fundamentalmente Directores de Unidades de Auditoría; entre ellos los
correspondientes a 43 entidades españolas que respondieron a la encuesta. En
base a los datos agregados aportados creo que se pueden sacar algunas
conclusiones muy interesantes, que nos
gustaría compartir.
En primer lugar, y por su incidencia en la
independencia con la que se podrá, en su caso, ejercer la actividad auditora,
destacaríamos que, según los datos recogidos, en España un 80% de las Unidades
de Auditoría Interna (UAI) dependen funcionalmente del Consejo de
Administración, bien directamente o a través del Comité de Auditoría. Superando
este porcentaje la situación global reconocida en Europa (58%), e incluso de
Norteamérica (76%). Adicionalmente también se indica que el 44% de las UAI en
España tienen una dependencia jerárquica del Consejo/Comité de Auditoría,
porcentaje que se reduce a un 21% en Europa y a un 10% en Norteamérica.
Situaciones que entiendo podemos considerar muy satisfactoria en todos los
niveles geográficos analizados.
Sin embargo, cuando observamos las otras posibles
dependencias de las UAI´s, se hallan
informaciones que no son del todo apropiadas, como por ejemplo, y en lo que
afecta a las dependencias funcionales, en España un 7% la tienen del Director
Financiero (que es similar a la situación reconocida en Europa y un 6% en
Norteamérica), en tanto que la dependencia jerárquica de los CFO es del
12% en España y en Europa, pero de un
altísimo 37% (¡!) en Norteamérica, lo que nos debería alertar
sobre los posibles conflictos de intereses que pudieran manifestarse, ya que no
debemos olvidar que las áreas financieras son las propietarias de entes
auditables prioritarios.
En esta línea de posibles influencias negativas en la
objetividad e independencia de los auditores, el informe incluye unos datos
interesantes, como por ejemplo que, cuando se pregunta sobre quienes han
intentado interferir en los resultados de los trabajos de Auditoría Interna, en
un 3% estas influencias se ubican en el Consejo de Administración. Lo que nos
permite llegar a concluir que aún en no
todos estos Órganos de Gobierno de las Sociedades, existe una total asunción de
sus responsabilidades como ente de control a su máximo nivel. Asimismo, y
enlazando con lo comentado del párrafo anterior, a los CFO se les imputa
adicionalmente un 5% de las interferencias que deben combatir las UAI´s.
En lo que se refiere al contenido de los Planes de
Auditoría, y en concreto a los
facilitadores de la información en la
que se apoyan los Directores de Auditoría para establecer los trabajos a
proponer su realización, el ranking obtenido es que, en gran medida, estos se
deben a los datos facilitados por el: Consejo de Administración /Comité de
Auditoría, 53%, seguido del máximo ejecutivo con el 31%, y de los Directores de
Gestión de Riesgos y del de Operaciones, ambos con un 14%, en tanto que solo en
un 10% por el Director Financiero.
Continuando con el epígrafe correspondiente a la
composición de los Planes de Auditoría, el informe nos indica que estos
actualmente se vienen a ocupar de los Riesgos Operacionales adscribiendo a
ellos un 31% de los recursos, a los Riesgos Financieros con un 19%, al
Cumplimiento normativo un 17%, Aseguramiento/ efectividad de la gestión de
riesgos, 8%, Tecnologías de la información no cubiertos en otras auditorías 5%,
Riesgos estratégicos del negocio 4%, requerimientos de Sarbanes-Oxley 4%, Gobierno
Corporativo 3% y Reducción de costes 2%. Resultando llamativo que si nuestra
función debe abarcar tres grandes áreas (riesgos, controles y gobierno), que
solo enfoquemos un 3% de nuestros recursos a la faceta correspondiente al
Gobierno Corporativo, de donde podríamos concluir que sigue siendo el gran
olvidado de nuestras responsabilidades. En este contexto, no debería
sorprendernos que, cuando se pregunta sobre qué áreas del Plan de Auditoría
Interna se verán incrementadas en el próximo ejercicio; las respuestas
recibidas se decanten prioritariamente por los siguientes aspectos, por orden
de prelación: Riesgos estratégicos del negocio, Cumplimiento normativo,
Tecnología de la información no cubierto en otras auditorías, aseguramiento/efectividad
de la gestión de riesgos, reducción de costes, gobierno corporativo y fraude.
Expresión de cambios cuantitativos en el empleo de los
recursos que entendemos coherente con la situación de partida, dada la “escasa”
atención que parece se presta, fundamentalmente, a los epígrafes correspondientes al Gobierno
Corporativo y al Fraude, pero estas previsiones de incremento de atención en
determinados capítulos, sin que aparezcan identificados los apartados en los
que se prevén minoraciones, sobre todo
cuando la conclusión generalizada es que los recursos disponibles
seguirán siendo similares a los existentes, con una tendencia a la disminución,
creo que hacen inviable potenciar la supervisión de partidas deficitariamente
atendidas, sin sacrificar otras. Motivo por el que la mayor atención a las
partidas de Gobierno Corporativo y el Fraude se quedará, lamentablemente en una
exposición de buenas intenciones, posponiéndolo para otro mejor momento.
Para acabar nos gustaría también referirnos a las
habilidades y competencias más buscadas por los Directores de Auditoría en sus
equipos, destacando, por este orden las siguientes:
Pensamiento analítico y crítico, Finanzas, Habilidades
de comunicación, TI, Conocimiento específico del sector, Aseguramiento de la
gestión de riesgos, Contabilidad, Visión del negocio, Auditoría de fraude,
análisis y extracción de datos, etcétera, lo que determinará el perfil en el
futuro de nuestros colaboradores, en los que deberemos buscar un perfil
multidisciplinar.
En resumen, de
acuerdo con las respuestas incluidas en los cuestionarios, entiendo que se
puede señalar que la salud de la profesión es buena, pero que existen
determinados aspectos de mejora en los que debemos incidir para conseguir
alcanzarlos en el menor plazo posible, siempre que las condiciones del entorno
socio-económico nos lo permitan. Un abrazo.
Jesús Aisa Díez
Madrid, 26 de Mayo de 2013
