El riesgo de desgobierno corporativo

Como es bien conocido, uno de los principales problemas que actualmente está presente en la gestión empresarial, es el que se deriva de la separación entre la propiedad y la administración, dando origen a lo que se ha venido denominando la “teoría de la agencia”, la cual hace hincapié en que los objetivos que persiguen los accionistas y los administradores pueden ser divergentes, lo que aconseja que los accionistas ejerzan sobre los directivos una vigilancia adecuada para proteger sus intereses; situación que conduce directamente al concepto de Gobierno Corporativo, entendido este como: “El proceso empresarial que desarrolla un sistema de relaciones entre la Dirección, el Consejo, los Accionistas y demás personas con intereses en la sociedad,  proporcionando la estructura a través de la cual se fijan los objetivos, y los medios para lograr que estos objetivos se cumplan y de supervisar su funcionamiento” (OCDE, 2004).

Pero esto, dicho así, solo supone focalizarse en los fines del Buen Gobierno Corporativo, no en las causas o factores que incidan en un mal Gobierno Corporativo.

La trascendencia de este conflicto entre administradores y propiedad, creo que puede observarse claramente en las repercusiones que ha tenido el mal gobierno corporativo en las instituciones financieras españolas denominadas “cajas de ahorro”, las cuales acumularon unos déficits en sus resultados que han provocado, en muchos casos, su total desaparición, aparte de pérdidas económicas de enorme cuantía, que estamos pagando los contribuyentes españoles.

Pero si analizamos las circunstancias que rodearon la gestión de estas entidades financieras con anterioridad a la explosión de la burbuja inmobiliaria, nos encontraremos con que en sus órganos de control aparecieron todo tipo de agentes, desde políticos a sindicalistas que carecían de los conocimientos necesarios para ejercer sus funciones, como ellos mimos están ahora reconociendo, y aunque hemos de admitir que no todas las Cajas han funcionado de igual manera, la influencia política de ayuntamientos y comunidades autónomas, con carácter general, ha resultado terriblemente desafortunada.

Pero mientras esto sucedía, y una vez que la situación se evidenciaba ya como catastrófica, los principales directivos de las cajas ya intervenidas han ido abandonado el "barco" cobrando indemnizaciones millonarias (de hasta casi 20 millones de euros en algunos casos) y los consejeros seguían percibiendo retribuciones y dietas cuantiosas por el mero hecho de acatar las directrices y órdenes que les venían dictadas por las Presidencias, sin que nadie internamente, al menos de forma institucional, opusiera el menor reparo o crítica.

Con lo que acabamos de comentar pretendemos destacar la importancia que en la adecuada gestión empresarial tiene el riesgo de la gobernanza corporativa. El cual es un riesgo inherente real y con el que conviven todas las organizaciones, y que, como tal, debe gestionarse adecuadamente, pero también ser objeto de atención por parte de las Unidades de Auditoría Interna,  ya que como recoge la propia definición de Auditoría Interna, uno de los objetivos a cubrir por la actividad auditora, es la evaluación y mejora de la eficacia del proceso de gobierno corporativo, es decir el análisis del mismo detectando sus debilidades a fin de proponer sugerencias con las que superarlas.

Todo ello sin olvidar que el buen gobierno corporativo no debe limitarse a la sola enumeración de las funciones a desarrollar por los órganos que lo componen, o a la designación de los miembros de los  diferentes estamentos que lo integran y la enumeración de las funciones específicas que los mismos deben desarrollar, sino que la clave de un buen gobierno corporativo se halla en la articulación entre sus órganos y no en la mera descripción de sus obligaciones o responsabilidades.

Por consiguiente, un ente auditable que debe considerarse dentro del escenario del monitoreo a realizar por las Unidades de Auditoría Interna, es el correspondiente al riesgo derivado de un posible desgobierno corporativo, cuya evaluación, como la de cualquier otro riesgo, necesita que lo cuantifiquemos midiendo su impacto y probabilidad de ocurrencia.

En cuanto a su impacto, nos podría surgir una primera duda, cuál es el perjuicio que deberíamos considerar desde Auditoría Interna para cuantificar dicho riesgo: (a) nos hemos de referir a los impactos que estimemos se podrían producir en la propia gestión la Unidad auditora, como por ejemplo: 

nombramiento/cese del Director Ejecutivo de Auditoría, limitación de recursos disponibles, restricciones en la independencia de actuación, etcétera, o (b) deberemos considerar los impactos de cualquier tipo que se puedan manifestar en el ámbito de la Organización debido a las debilidades del proceso de gobierno corporativo, como las que hemos enunciado anteriormente. Obviamente, la respuesta que entendemos adecuada es la segunda alternativa.

En lo que se refiere al segundo atributo de la amenaza de desgobierno corporativo (la probabilidad de ocurrencia), esta dependerá del número de factores de riesgo que hayamos observado que existan, como por ejemplo: la propia composición del Consejo de Administración, analizada desde la perspectiva cuantitativa, pero también cualitativa; la frecuencia de las reuniones del propio Consejo y de los Comités que lo conforman; la capacidad del responsable de Auditoría Interna para acceder directamente a los miembros del Comité de Auditoría; el contenido del Estatuto del propio Consejo; la posibilidad de auditar, cumpliendo los procedimientos establecidos,  cualquier aspecto gerencial que afecte a cualesquiera de los miembros de este, y cualesquiera otros aspectos que puedan afectar al óptimo funcionamiento dentro de la  organización de los grupos de Vigilancia, Dirección, Desempeño y Aseguramiento.

Realizada esta evaluación, y en función de los resultados obtenidos, el Director de Auditoría debe considerar la oportunidad de incluir como ente auditable el análisis del proceso de Gobierno Corporativo, con el alcance que determinen las debilidades que se hayan estimado existan en la gestión del riesgo de desgobierno que deseamos corregir, o al menos informar de ello, aportando las recomendaciones que se entiendan oportunas, a fin de que puedan adoptarse las medidas que en cada caso procedan; cubriéndose así un aspecto básico de la función auditora referido al proceso de gobierno corporativo.

Jesús Aisa Díez

28 de Marzo de 2014.

Hasta dónde deben comprometerse los auditores internos en la elaboración de los Planes de acción

A lo largo de mi experiencia como docente del ámbito de la actividad de auditoría interna, he tenido oportunidad de poder conocer algunas de las dudas más frecuentes que suelen surgirles a los auditores en aspectos básicos de la actividad, la mayoría de ellas de fácil de resolución acudiendo a consultar al Marco Internacional de las prácticas Profesionales emitidas por el Instituto de Auditoría Interna, que, como sabemos, es el “libro de cabecera” que debe guiar la forma de actuar de los auditores internos en el desarrollo de su función.

Sin embargo, algunas otras han resultado más complicadas de aclarar ya que las Normas no hacían referencia explícita a ellas. Como por ejemplo la que recoge el título de estas reflexiones.

Está claro que los resultados de los trabajos de Auditoría deben compartirse con las partes  apropiadas de la organización, debiendo ser precisos, objetivos, claros, concisos, constructivos, completos y oportunos, incluyendo en ellos los objetivos y alcance del trabajo así como las conclusiones correspondientes, las recomendaciones y los planes de acción. 

Surge entonces una duda respecto de cómo interpretar estas indicaciones, fundamentalmente en la parte que corresponde a los planes de acción, ya que, si bien los objetivos perseguidos, el alcance del trabajo, las conclusiones y las recomendaciones es evidente que recaen en el ámbito de actuación del equipo de auditoría que haya participado en la supervisión del ente auditable, deberíamos entender entonces que sucede lo mismo con el plan de acción; es decir, con la manera en que se entienda conveniente operar para eliminar o superar las carencias observadas.

En nuestra opinión, los planes de acción corresponde diseñarlos a los responsables gerenciales de las áreas auditadas, ya que son estos los que deben asumir íntegramente su contenido, por lo que no solo deben valorar con realismo los recursos disponibles para acometerlos y, en base a ellos, los plazos previstos para finalizarlos, sino decidir la  forma más adecuada para acometerlos. Ya que, con las recomendaciones, que sí son aportadas por el equipo auditor, se describe lo “que hay que conseguir”, mientras que con los “planes de acción” se incide en “cómo conseguirlo”, en “qué hacer”. Aspectos que han de ser asumidos íntegramente por los propietarios de los procesos.

Admitiendo que quienes lean estas reflexiones estén plenamente de acuerdo con lo que se ha señalado, quedaría aún una segunda pregunta, y es la correspondiente a si en este entorno, los auditores deben valorar a iniciativa propia  la oportunidad de los planes propuestos, trasladando su opinión a las partes interesadas antes de aprobarse institucionalmente e implementarse. 

En nuestra opinión la respuesta también sería negativa, ya que ello supondría influir en las decisiones gerenciales, asumiendo un “conflicto de intereses” que se pondría de manifiesto en el momento de verificar la eficiencia y eficacia de los planes desarrollados, puesto que nuestra posición previamente manifestada condicionaría la objetividad de la valoración sobre lo adecuado y aportado de las medidas adoptadas.

Otro aspecto diferente sería si en el momento de presentarse los informes a las “partes interesadas”, alguna de ellas nos pidiera opinión sobre lo adecuado de los planes previstos acometer, en cuyo caso, al estar actuando en el ámbito de nuestra faceta de consultor, no habría inconveniente en hacer los comentarios que entendamos correspondan.

En resumen, que aunque debemos preocuparnos  que los planes de acción sí estén reflejados en los informes finales que se distribuyan , incluyendo en ellos la forma de desarrollarlos, los responsables de acometerlos y los plazos previstos para culminarlos, los planes son responsabilidad integra de las áreas gestoras, debiendo abstenernos de valorarlos previamente, dejando esta faceta para los momentos posteriores en que verifiquemos si se ha actuado de acuerdo con lo comprometido, y estimado la eficacia y eficiencia de las actuaciones realizadas.

Un fuerte abrazo.

Jesús Aisa Díez

23 de Marzo 2014.

Los entes auditables en el ámbito del Gobierno Corporativo

Atendiendo a la definición que de la función de auditoría interna se cita en el Marco Internacional para la Práctica profesional de la Auditoría Interna, esta tiene como finalidad la de ayudar a las Organizaciones a evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno. Describiéndose en las Normas serie 2.100, Naturaleza del trabajo, los objetivos a conseguir en cada uno de estos tres procesos.

Para los correspondientes a la gestión de riesgos y al control, el énfasis de la función auditora debe centrarse en los siguientes cuatro aspectos:

• Fiabilidad de integridad de la información financiera y operativa.
• Eficacia y eficiencia de las operaciones y programas.
• Protección de activos, y
• Cumplimiento  de leyes, regulaciones, políticas, procedimientos y contratos.

En tanto que en el ámbito del gobierno corporativo, los objetivos se centrarían en:

Promover la ética y los valores apropiados dentro de la empresa.

• Asegurar la gestión y responsabilidades eficaces en el desempeño de la actividad de la organización.
• Comunicar las opiniones sobre gestión de riesgos y control a las áreas adecuadas.
• Coordinar las actividades y la información de comunicación entre el Consejo, los auditores internos y externos, y la dirección.

Si bien para la supervisión de la adecuada gestión de los procesos de control y riesgos podemos apoyarnos, como protocolos de mayor aceptación y reconocimiento internacional en los denominados COSO I y II, e incluso recientemente en el COSO III, en lo que se refiere al Gobierno Corporativo, en mi opinión, aparte de las regulaciones que localmente sean de aplicación, entiendo que lo señalado por la OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico), puede ser de máxima utilidad. Por ello creo conveniente que recordemos sus seis principios:

I. Garantizar la Base de un Marco Eficaz para el Gobierno Corporativo.

El marco para el gobierno corporativo deberá promover la transparencia y eficacia de los mercados, ser coherente con el régimen legal y articular de forma clara el reparto de responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutivas.

II. Los Derechos de los Accionistas y Funciones Clave en el Ámbito de la Propiedad.

El marco para el gobierno corporativo deberá amparar y facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas.

III. Tratamiento Equitativo de los Accionistas.

El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar un trato equitativo a todos los accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros. Todos los accionistas deben tener la oportunidad de realizar un recurso efectivo en caso de violación de sus derechos.

IV. El Papel de las Partes Interesadas en el Ámbito del Gobierno Corporativo.

El marco para el gobierno corporativo deberá reconocer los derechos de las partes interesadas establecidas por ley o a través de acuerdos mutuos, y fomentar la cooperación activa entre sociedades y las partes interesadas con vistas a la creación de riqueza y empleo, y a facilitar la sostenibilidad de empresas sanas desde el punto de vista financiero.

V. Divulgación de Datos y Transparencia.

El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar la revelación oportuna y precisa de todas las cuestiones materiales relativas a la sociedad, incluida la situación financiera, los resultados, la titularidad y el gobierno de la empresa.

VI. Las Responsabilidades del Consejo.

El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar la orientación estratégica de la empresa, el control efectivo de la dirección ejecutiva por parte del Consejo y la responsabilidad de este frente a la empresa y los accionistas.

Aunque en todos estos principios la labor de Auditoría Interna puede resultar significativa, es en este último, el que se refiere a las responsabilidades del Consejo, en el que nuestra actuación puede ser determinante, máxime porque de cumplirse o no estas exigencias, dependerá, en gran medida, la consecución de los otros cinco principios, ya que se estará influenciando en el entorno de control realmente existente en la Organización, resultando básico verificar que el Consejo de Administración demuestra independencia en la gestión. Motivo por el que supervisar su grado de cumplimiento real debería ser un ente auditable a incluir en los Planes de Auditoría.

De aceptarse esta sugerencia, en la planificación y determinación del alcance de la auditoría correspondiente deberíamos considerar, en primera instancia, las siguientes buenas prácticas, ya que, de no cumplirse, la situación debería concluirse que no es óptima, debiendo reconsiderarse, corrigiendo las carencias que se hubiesen detectado, comunicando las mismas a fin de que actúe convenientemente.

• Los Comités de Auditoría deberían estar compuestos solo por consejeros externos.
• La Presidencia del Comité de Auditoría recayendo en un consejero independiente y con formación financiero-contable adecuada.
• El Comité de Auditoría  responsable de aprobar las políticas  de gestión de riesgos.
• Implantación de un canal de denuncias anónimo/confidencial.
• Sustituir al socio de auditoría externa cada cierto número de años.
• Excluir al auditor externo de realizar actuaciones que puedan suponer conflictos de intereses con su labor de aseguramiento de la calidad de la información financiera.
• Aprobación del Programa de Auditoría Interna por el Comité de Auditoría.
• Nombramiento/cese y  fijación de la retribución Director de Auditoría Interna por el Comité Auditoría.
• Ponderación en la Junta de Directores/Consejo entre consejeros internos y externos.
• Rechazar la presencia del Presidente Ejecutivo en los debates del Comité de Auditoría.
• Capacidad del responsable de Auditoría Interna para acceder directamente a los miembros del Comité de Auditoría.
• Posibilidad de auditar, cumpliendo los procedimientos establecidos,  cualquier aspecto gerencial que afecte a cualesquiera miembros del Consejo.

De esta forma podremos concluir si al menos se están cumpliendo las condiciones sine qua non que posibilitarían disponer de un Gobierno Corporativo adecuado que pueda ejercer eficazmente su labor de supervisión de las decisiones y actuaciones de  línea ejecutiva.

Jesús Aisa Díez

3 de marzo de 2014.

¿ Cuándo finalizan las auditorías?

El proceso auditor tiene, como cualquier otro proceso empresarial, varias fases, debiendo ser atendidas y revisadas convenientemente para asegurar que se alcancen los objetivos perseguidos. En el caso de las auditorías internas el objetivo es el garantizar razonablemente el grado de eficiencia del control interno existente  de las Organizaciones en las que trabajemos.

En su inicio, parece claro que las auditorías nacen cuando se decide incluirlas en el Plan Anual de Auditoría, desarrollándose posteriormente con su planificación, programación, trabajo de campo, reuniones con los auditados, etcétera.

En este punto nos surge una primera duda, cómo de amplio es este etcétera, hasta dónde alcanza.

Parece evidente que en el extremo del final del proceso auditor esté la fase de preparación y envío del informe en borrador, el análisis de los comentarios recibidos de los auditados, y la confección-distribución del informe final, en el que, necesariamente, debe incluirse el plan de acción asumido por los responsables del ente auditado, conteniendo asimismo la identificación de los encargados de realizar las acciones correctoras estimadas necesarias, y las fechas estimadas de realización.

Si nos atenemos a lo recogido por el Marco Profesional para la Práctica Profesional de la Auditoría Interna, que como sabemos, es el “libro de cabecera” de los auditores internos al encontrarse en él recogidas las pautas de actuación que no son de aplicación, observaremos que en la Norma 2500, Seguimiento del Progreso, se señala que: El director de Auditoría interna debe establecer y mantener un sistema para vigilar la disposición de los resultados comunicados a la dirección. Aclarándose este requerimiento en el sentido de que: el director de auditoría interna debe establecer un proceso de seguimiento para vigilar y asegurar que las acciones de la dirección hayan sido implantadas eficazmente, o que la alta dirección haya aceptado el riesgo de no tomar medidas (N. 2500. A1).

En base a lo cual estimamos que, en principio, un informe de auditoría no estaría acabado hasta que no esté implementada la última de las recomendaciones recogidas en el informe final, y se haya confirmado la eficacia de las recomendaciones sugeridas o, en su defecto, haber sido desestimadas por la alta dirección.

Por estos principios de actuación, los Planes anuales de Auditoría deben contemplar las acciones necesarias para verificar el grado de atención real a las recomendaciones de las auditorías previamente realizadas, actuando de forma selectiva en función del riesgo y de la exposición al mismo, ya que no resultará posible supervisar todas las recomendaciones emitidas con anterioridad.

En este contexto, una sugerencia que suele ofrecerse a la Unidades de Auditoría Interna que se someten a evaluaciones externas de calidad, es la de buscar la necesaria pro-actividad de las áreas auditadas, requiriendo su compromiso de informar a aquellas del avance de la implementación de los planes de remediación aceptados, de forma que, al cumplirse el plazo previsto, los responsables de los procesos susceptibles de mejoras informen a Auditoría de la situación existente y, en su caso, de los motivos de los incumplimientos y las reprogramaciones necesarias. De esta forma, si una acción está reconocida por los propietarios de los procesos como no implantada, no se hace preciso la verificación del estatus real por auditoría, reservando nuestras actuaciones para los casos en los que se nos haya confirmado la atención de las mejoras recogidas en los planes de acción. 

De acuerdo con esta dinámica, cuando se efectúe la verificación de la situación verdaderamente existente por parte de Auditoría, nos podemos encontrar con que la misma responde a la información aportada por los propietarios de los procesos, que entendemos será la situación más probable, pero también será posible que nos encontremos con que la información aportada previamente haya sido inexacta, en cuyo caso procedería informar a la Comisión de Auditoría sobre este conflicto, a fin de que se adopten las medidas correctoras que procedan, pues no solo se habrían incumplido los compromisos asumidos, sino también probablemente habrá existido voluntad de confundir. Aspectos que entendemos se deben aclarar con la mayor prontitud posible.

En este contexto, una buena práctica que Auditoría Interna debería sugerir, tanto a la alta dirección de la Organización, como a la Comisión de Auditoría, es la posibilidad de vincular los “bonus” a los gestores, al grado de atención a las recomendaciones asumidas por ellos en los planes de acción derivados de los informes de auditoría a los que se hayan visto sometidos.

Por consiguiente, la respuesta a la pregunta con la que encabezamos estas líneas sería que: Una auditoría solo estará concluida cuando se hayan implementados todas las recomendaciones incluidas en los Informes, y adicionalmente hayamos comprobado que la eficacia que de ellas se esperaba, se está alcanzando.

Por tanto si esto fuese así, entendemos que esta conclusión debería guiar nuestras actuaciones, a fin de poder incrementar el auténtico valor que aportemos a las Organizaciones, pues no debemos olvidar que “el papel lo aguanta todo”.

Un abrazo 

Fortalezas y debilidades de las Unidades de Auditorías internas según encuestas a los clientes y a nuestros colaboradores

Uno de los productos obtenidos en las evaluaciones de calidad de las Unidades de Auditoría Internas, realizadas de acuerdo con los protocolos  The Institute of Internal Auditors, son los resultados de las encuestas efectuadas a una muestra representativa de los clientes de la Unidad evaluada, así como también de los propios miembros del Departamento/Gerencia de Auditoría.

Estas encuestas constan, en el apartado correspondiente a los clientes, de 24 preguntas, agrupadas en seis grandes bloques: (i) Relación con la alta dirección, (ii) Personal de Auditoría, (iii) Alcance de los trabajos de Auditoría, (iv) Procesos e informes de Auditoría, (v) Administración de la función de Auditoría y (vi) Valor agregado. En tanto que las preguntas realizadas a los miembros de la Unidad de Auditoría evaluada son 36, agrupadas en tres apartados: (i) Relación con la Gerencia, (ii) Evaluación de la capacitación /experiencia de los auditores y (iii) Evaluación de la práctica de la actividad de Auditoría.

Los resultados de estas encuestas permiten cubrir varios objetivos, en primer lugar, a los evaluadores de la función sometida al proceso de supervisión de la calidad, al conocer cuál es la percepción que existe en la Organización en relación con los servicios prestados por la función auditora, pero desde una doble perspectiva: los clientes y los propios miembros de la función auditora.

Finalmente los resultados de estas encuestas son facilitados a los responsables de las Unidades de Auditoría Interna evaluadas, incluyendo una comparativa de las respuestas individuales obtenidas en su Organización versus la media acumulada de las evaluaciones previamente realizadas; lo que permitirá realizar un doble análisis: el individual a través de la interpretación de los resultados obtenidos directamente en la propia empresa, y otro de alcance relativo comparando las respuestas obtenidas  en la empresa con las conseguidas en el resto de Organizaciones evaluadas. Con estos dos análisis se podrán conocer las debilidades, o fortalezas, manifestadas por los encuestados de nuestra empresa, pero también los gaps que pudieran existir entre la situación particular y la media aportada como referencia, lo que posibilitará saber si estamos “mejor” o “peor” que el promedio del conjunto ya evaluado.

A esta última información agregada es a la que queremos prestar atención, identificando los puntos fuertes y las debilidades de la actividad auditora considerada en forma colectiva, en base a las respuestas a las citadas cuestiones trasladadas a los encuestados (clientes y auditores). Por ello, a continuación reproduciremos la situación acumulada disponible.

En primer lugar observemos la situación reconocida por los propios auditores, debiendo señalar que las preguntas pueden ser respondidas en cuatro niveles: Malo (1), Regular (2); Bueno (3) y Excelente (4).

De acuerdo con estos datos, los puntos mejor valorados por los auditores en sus respuestas se corresponden con las siguientes preguntas:

 4. Entendimiento de la misión y objetivos de la actividad de la auditoría interna,

11. Objetividad e Independencia,

27. Ser objetivo y actuar con independencia,

28. Comprender y aplicar los valores centrales,

29. Asumir responsabilidades en el desarrollo del trabajo.

En tanto que las oportunidades de mejora, dado que su valoración es inferior al 3 (correspondiente al nivel  Bueno), serían, las que a continuación señalamos:

19. Seminarios de formación dentro de la compañía. Temas específicos.

20. Seminarios de formación dentro de la compañía. Temas generales.

21. Seminarios externos, temas de auditoría.

22. Seminarios externos. Otros temas.

25. Rotación entre departamentos operativos.

26. Participación/asociación en organizaciones empresariales.

De donde se puede observar una elevada demanda de formación de los auditores, que entendemos es un aspecto al que se debiera conceder la atención que ello merece.

Pasando ahora a las respuestas/opiniones de los clientes, entre los que se habrá considerado: a una representación de la alta dirección y a determinados responsables operativos de entes auditables recientemente supervisados, elegidos conjuntamente entre el Director de Auditoría Interna y el Director del Proyecto de Auditoría.

Los cuestionarios son, como en el caso anterior, totalmente confidenciales, y se han de devolver, una vez cumplimentados, directamente al Director del Proyecto de evaluación interna, sin la intervención de ningún responsable de la Unidad de Auditoría Interna evaluada.

A fin de potenciar la bondad de las opiniones, las respuestas a los cuestionarios permiten el anonimato, como forma de garantizar la total y absoluta discreción sobre el origen de las opiniones.

Entendemos significativo destacar que de las 24 preguntas incluidas en los cuestionarios de los clientes, ninguna de ella se sitúa, en promedio, en una puntuación inferior al 3, nivel Bueno, ya que las valoradas más bajas son la Pregunta 13 (Duración de las auditorías) y la 21 (Calidad del desarrollo profesional del personal de Auditoría Interna), pero ambas con un 3,15. En tanto que las que alcanzan los niveles más altos, son:

Pregunta Nº 2. Dependencia y ubicación organizacional de la Unidad de Auditoría Interna en la Organización (3,55)

Pregunta Nº 3. Acceso libre y sin restricciones de Auditoría Interna a la información (3,67).

Pregunta Nº 6. Profesionalidad de los auditores internos. (3.53).

Con estos datos, entendemos que, al menos las Unidades de Auditorías internas que se han sometido a las evaluaciones externas que los respaldan, podrían asegurar globalmente que consiguen un nivel de satisfacción de sus clientes internos muy alto, por lo que su actividad tendría la calidad requerida.

Independientemente a esta satisfactoria visión global desde la perspectiva de los clientes, la información acumulada también servirá de referencia para que las distintas Organizaciones, individualmente consideradas, comparen la situación expuesta por sus clientes internos, con la media recogida en las estadísticas. Datos que a tales efectos, no solo de los clientes, sino también de los miembros de los equipos de auditoría,  se aportan como resultado de las evaluaciones, a fin de puedan analizarse y detectar las fortalezas que se deriven de las respuestas, pero también las debilidades de las que deberían preocuparse para no alejarse de la media de la profesión realizada con calidad.

Por consiguiente, y sirviendo lo comentado  de ejemplo de la utilidad que se deriva de los procesos Quality Assesment, debemos reiterar la conveniencia de abordar estos análisis, no solo para atender un requerimiento del citado  Institute of Internal Auditors, sino para poder aprovecharse de los aportes de valor que de ellos de derivan.

Espero que lo comentado y compartido pueda aportarles algún beneficio.

Jesús Aisa Díez.

14 de Febrero de 2014

El triángulo del fraude y la eficacia en la lucha contra los fraudes

Como sabemos el fraude empresarial es un riesgo que está presente en todo tipo de organizaciones y en cualquier latitud, por lo que se hace preciso concederle la grave importancia que tiene,  administrándole convenientemente. Para ello, y como actuamos con cualquier otro riesgo, hemos de empezar por  concretar cuáles son sus dos atributos, impacto y probabilidad.

Respecto del posible impacto, de acuerdo con las estadísticas elaboradas por  los especialistas, podemos decir que, en términos generales, el fraude tiene unas enormes repercusiones, estimadas, en promedio,  en el equivalente al 5% del importe de las ventas de cada año. Lo que nos da idea del impacto de dicho riesgo.

En cuanto a la probabilidad de ocurrencia, que sería el segundo de los atributos con los que podríamos  estimar la importancia del riesgo, tanto a nivel inherente como residual. Este dato nos lo podría facilitar la dimensión del famoso triángulo de fraude que sea aplicable en cada organización.

Recordemos que fue D. Cressey quien en 1961 expuso su conocida teoría respecto a los condicionantes para que se materialice el fraude, debiendo coexistir para ello tres  situaciones:

1º) Motivación (incentivo, presión). Cuando la Administración u otros empleados tienen un estímulo o presiones que les aportan razones justificativas para cometer fraudes.

2º) Poder (Oportunidad). Serían las circunstancias que facilitan las posibilidades de perpetuar fraudes (por ejemplo la ausencia de controles, controles ineficaces, o la capacidad de la administración para abrogar los controles).

3) Racionalización, actitud. Cuando las personas son capaces de racionalizar un acto fraudulento en total congruencia con su código de ética personal o que poseen una actitud, carácter o conjunto de valores que les permiten, consciente e intencionalmente, cometer un acto deshonesto.

Teniendo presente la representación gráfica del triángulo con el que encabezamos estas líneas, creemos que la dimensión que el mismo tenga, es decir su área, determinará la probabilidad de ocurrencia, ya que si los tres factores tienen una dimensión elevada, la probabilidad también lo será; por eso, la mejor  forma de combatir los riesgos de fraudes, es la de incidir sobre estos tres factores, reduciéndolos, pero no de forma simultánea, pues basta con que uno de ellos no esté presente para que el riesgo no se materialice, o en el peor de los caso que se minimice. Como representamos en el siguiente cuadro. 

Como se observa en la figura anterior, el lado que hemos reducido es el que se corresponde con la oportunidad, y ello no de forma caprichosa, sino porque es el factor en el que la Organización tiene una mayor capacidad de actuaciones, puesto que si bien sobre la motivación y la racionalización las empresas pueden adoptar decisiones que se trasladen a los comportamientos de los empleados, hemos de reconocer que al final, estos dos factores  (motivación y racionalización) dependen en gran medida de la postura que adopten los propios individuos, con independencia de las medidas que las empresas adopten para reconducirlos.

Por consiguiente, y siendo así, y no pretendiendo señalar que debemos desentendernos de las motivaciones y de la racionalización, pero sí para señalar que la trascendencia que tiene combatir/gestionar/administrar convenientemente el factor “oportunidad”, en donde radicaría el éxito de controlar la probabilidad de ocurrencia, de forma que si pudiésemos suprimirlo, habríamos conseguido eliminar totalmente el riesgo de fraude, a pesar de lo importante y altos que fuesen las motivaciones y la racionalización.

Como resultado de este planteamiento, y en la medida que se compartiese, deberíamos priorizar los controles con los que minimizar las “oportunidades” que puedan presentarse a los defraudadores, pues controlando estas, habremos incidido de forma eficaz en su combate, pero además si queremos que estos sean eficientes, deberemos decantarnos por los controles preventivos, que son de los que mayor  beneficio obtendríamos. De estos la segregación de funciones es de donde podemos esperar una mayor utilidad.

Saludos.

Jesús Aisa Díez

10 de Febrero de 2014.